ASAP-tutkimus:

Miten helpottaa ohjausvajetta ja johtamisen taakkaa yhä kompleksisemmaksi muuttuvassa työssä?

ASAP-toimintamallia kehitetään Minna Rasilan väitöskirjatutkimuksessa Tampereen yliopiston Johtamisen ja talouden tiedekunnan Teknis-taloudellisessa tohtoriohjelmassa. Tutkimusta ohjaavat professori Mikko Ruohonen Tampereen yliopistosta ja dosentti Minna Lakkala Helsingin yliopistosta.

Tutkimuksessa rakennetaan ja testataan toimintamallia, jossa kompleksista työtä tekevät asiantuntijat auttavat toisiaan etenemään keskinäisen vertaissparrauksen avulla. Keskeisenä lähestymistapana on coaching, jota voidaan soveltaa laajasti erilaisissa työtilanteissa.

Tässä tutkimuksessa asiantuntijoilla tarkoitetaan kaikkia, joiden työ on kompleksista ongelmanratkaisua – asemasta riippumatta. Käytännössä tämä koskee esimerkiksi asiantuntijoita, esihenkilöitä, johtajia, kehittäjiä ja yrittäjiä.

Tällä sivulla kerrotaan tutkimuksen tavoitteista, menetelmistä ja nykytilanteesta. Sivua on päivitetty viimeksi 27.3.2026.

1 Lähtökohtana ohjausvaje  ja johtamisen taakka

Työssä tulee vastaan tilanteita, joissa pitäisi päättää, miten edetä – mutta selkeää suuntaa ei ole. Vaihtoehtoja on liikaa, aikaa liian vähän, eikä kukaan oikein pysty auttamaan.

Tällaista tilannetta kutsun ohjausvajeeksi.

Yhä useampi asiantuntija työskentelee tilanteissa, joissa tehtävät ovat monimutkaisia, nopeasti muuttuvia ja keskinäisriippuvaisia. Päätöksiä tehdään epävarmuudessa, eikä oikeita vastauksia ole valmiina saatavilla.

Perinteisesti työntekijä on voinut kääntyä esihenkilönsä puoleen saadakseen ohjeita tai neuvoja. Kompleksisessa työssä tämä ei kuitenkaan usein ole mahdollista. Esihenkilö – tai kukaan muukaan – ei tunne työn sisältöä riittävän hyvin ohjatakseen asiantuntijaa hänen tarvitsemallaan tavalla.

Työtä voi kuvata paradoksien kautta:

• vaaditaan tarkkoja suunnitelmia, vaikka jo niitä tehdessä tiedetään, että ne eivät toimi
• yhteistyö on välttämätöntä mutta lisää kompleksisuutta
• päätöksiä vaaditaan, vaikka päätöksenteon perusteita ei ehdi tai pysty selvittämään
• haastavien ongelmien ratkaisemiseen tarvittaisiin aikaa, mutta aikaa ei ole
• apua tarvittaisiin nimenomaan haastavissa tilanteissa, mutta niissä kukaan ei pysty tarjoamaan valmiita vastauksia

Tämä synnyttää ohjausvajeen: asiantuntijoiden tarvitsemaa tukea ei ole saatavilla silloin, kun sitä eniten tarvitaan.

Seurauksena työ kuormittaa, mutta ei etene. Vaikutukset näkyvät sekä työn tuloksellisuudessa että työhyvinvoinnissa. Pahimmillaan ihmisellä on vastuu, mutta ei valtaa eikä riittävää ohjausta.

Samalla myös johtamisen taakka kasvaa. Esihenkilöt haluaisivat auttaa, mutta eivät pysty. Mutta kuka auttaa esihenkilöitä?

Lue lisää: Referaatti artikkelista Niemi, S., & Kräkin, M. (2019). Asiantuntijatyön paradoksivyyhti

2 Voiko ohjausvajetta ratkaista vertaissparrauksen avulla?

Yksi tapa vastata ohjausvajeeseen on yksinkertainen mutta radikaali: entä jos asiantuntijat auttaisivat toisiaan?

Tämä tutkimus perustuu ajatukseen, että ihmiset voivat tukea toistensa ajattelua ja etenemistä myös silloin, kun kenelläkään ei ole valmiita vastauksia.

Keskeisenä lähestymistapana on coaching, joka tarjoaa käytännöllisiä tapoja auttaa toista ilman, että tarvitsee tuntea hänen työnsä sisältöä. Coachingissa ei anneta neuvoja, vaan autetaan toista jäsentämään tilannettaan, tunnistamaan vaihtoehtoja ja ottamaan seuraavia askelia.

Tätä sovelletaan vertaissparrauksena: asiantuntijat auttavat toisiaan ajattelussa ja etenemisessä osana arjen työtä. Tarkoituksena ei ole täydellinen coaching-osaaminen, vaan riittävä kyky käydä hyödyllisiä keskusteluja.

ASAP-toimintamalli rakentuu tämän ajatuksen varaan. Sen tavoitteena on, että ihmiset oppivat auttamaan toisiaan systemaattisesti – ei satunnaisesti – ja että tästä muodostuu luonnollinen osa työskentelyä.

3 Mitä tässä tutkimuksessa kehitetään?

Tämän tutkimuksen tavoitteena on rakentaa toimintamalli, jonka avulla ihmiset voivat auttaa toisiaan etenemään kompleksisessa työssä – käytännössä ja arjen tilanteissa.

Keskeinen kysymys on:

• Miten vertaissparrauksesta voidaan tehdä toimiva ja pysyvä osa työskentelyä?

Tutkimus etenee kolmen toisiaan täydentävän näkökulman kautta:

1. Miten tämä opitaan?
   Millainen oppimisprosessi antaa riittävät valmiudet auttaa toisia coachingin keinoin?
2. Miten tästä tulee käytäntö?
   Millaiset toimintatavat ja rakenteet tukevat sitä, että ihmiset todella käyttävät tätä arjessaan?
3. Mitä hyötyä tästä on?
   Millaisia vaikutuksia vertaissparrauksella on kompleksisessa työssä – auttaako se oikeasti etenemään?

Tavoitteena ei ole pelkästään ymmärtää ilmiötä, vaan kehittää ratkaisu, joka toimii käytännössä.

4 Tutkimusmenetelmänä Action Design Research

Tämä tutkimus toteutetaan Action Design Research (ADR) -lähestymistavalla, joka kuuluu kehittämistutkimuksen perheeseen.

Kehittämistutkimuksessa tavoitteena on samanaikaisesti:

• kehittää ratkaisu todelliseen ongelmaan
• tuottaa yleistettävää tutkimustietoa ratkaisujen toimivuudesta, vaikutusmekanismeista ja sovellettavuudesta

Tässä tutkimuksessa kehitettävä ratkaisu kohdistuu tietointensiivisessä asiantuntijatyössä tunnistettuun ohjausvajeeseen.

Ohjausvaje syntyy tilanteissa, joissa työ on kompleksista ja ongelmat niin sanotusti “pirullisia”: niihin ei ole valmiita vastauksia, eikä kukaan yksittäinen henkilö voi tarjota oikeaa suuntaa neuvojen tai tiedon jakamisen avulla.

Tutkimuksen tavoitteena ei ole ainoastaan kehittää toimiva käytännön ratkaisu, vaan myös lisätä ymmärrystä siitä, miten vastaavanlaisia haasteita voidaan ratkaista kompleksisessa asiantuntijatyössä.

4.1 Tutkimuksessa kehitettävä ratkaisu

Ratkaisuksi tähän kehitetään toimintamallia, jossa asiantuntijat auttavat toisiaan etenemään keskinäisen vertaissparrauksen avulla.

Toimintamallin tavoitteena on, että:

• asiantuntijat oppivat riittävät valmiudet tukea toistensa ajattelua
• avun pyytäminen ja tarjoaminen muodostuu luontevaksi osaksi arkea

Coaching toimii tässä keskeisenä lähestymistapana, koska se tarjoaa rakenteen ajattelun jäsentämiseen ilman valmiiden ratkaisujen tarjoamista.

Samalla tutkimuksessa tarkastellaan, millä edellytyksillä tällainen toimintamalli toimii, millaisia vaikutuksia sillä on asiantuntijatyöhön ja miten sitä voidaan soveltaa erilaisissa organisaatiokonteksteissa.

4.2 Mihin kehittäminen perustuu?

Toimintamallin kehittämisessä hyödynnetään aiempaa tutkimustietoa muun muassa:

• coachingista ja muista one-to-one -ohjausmenetelmistä
• kompleksisen asiantuntijatyön johtamisesta
• käytäntöyhteisöistä ja vertaistuesta

Lisäksi kehittämistä ohjaavat tutkijan oma käytännön kokemus sekä aiemmat coaching-osaamiseen liittyvät kehittämisprojektit.

Kehittämistyössä yhdistyvät siten tutkimustieto ja käytännön kokemus, mikä on tyypillistä kehittämistutkimukselle ja erityisesti Action Design Research -lähestymistavalle. 

4.3 Mitä ADR tarkoittaa käytännössä?

ADR-lähestymistavassa ratkaisu ei ole valmiina alussa, vaan se kehittyy vaiheittain kokeilujen, palautteen, analyysin ja jatkuvan muokkaamisen kautta.

Tutkimus etenee tiiviissä vuorovaikutuksessa käytännön toiminnan kanssa: kehitettyä ratkaisua kokeillaan aidoissa käyttötilanteissa, ja siitä saatavaa palautetta hyödynnetään sekä ratkaisun edelleen kehittämisessä että tutkimuksellisen ymmärryksen syventämisessä.

Tavoitteena ei ole ainoastaan ymmärtää ilmiötä, vaan myös kehittää siihen toimiva ratkaisu ja tuottaa yleistettävää tietoa sen toimivuudesta ja soveltuvuudesta.

5 Tutkimuksen eteneminen sykleissä

Tutkimus etenee useissa kehityssykleissä, joissa ratkaisu tarkentuu ja kehittyy vaiheittain.

Sykleille on ominaista, että:

• aiemmissa vaiheissa syntynyt ymmärrys ohjaa seuraavaa vaihetta
• kehittäminen ja tutkimus etenevät rinnakkain
• suunta tarkentuu prosessin aikana

Sykli 0: Lähtötilanteen ymmärtäminen (2023)

Tutkimus käynnistyi ongelma-analyysillä, jonka lähtökohtana oli Heuristican Coaching Ajokortti® -valmennus.

Osallistujapalautteiden ja reflektointiraporttien perusteella havaittiin, että:

• osallistujat oppivat coachingin perustaidot
• coaching koettiin hyödylliseksi
• mutta taitoa ei otettu aktiivisesti käyttöön arjen työssä

Tämän perusteella keskeiseksi kehittämiskysymykseksi muodostui:

• Miten coaching-taito saadaan siirtymään koulutuksesta käytäntöön?

Samalla syntyi ajatus verkostosta, jossa osallistujat voisivat:

• saada nopeasti apua arjen tilanteisiin
• harjoitella ja kehittää osaamistaan yhdessä

Jo tässä vaiheessa kehitettävälle konseptille vakiintui nimeksi ASAP, joka on lyhenne sanoista ASiantuntijalle APua sekä viittaa englanninkieliseen ilmaisuun as soon as possible.

Koulutusta alettiin miettiä projektina, joka sisältää kaksi samanaikaisesti toteutuvaa osaa:

1. coaching-taitojen omaksuminen
2. coaching-käytännön vakiinnuttaminen.

 Tämä vaihe loi perustan koko tutkimukselle sekä suuntasi kehittämistä kohti käytäntöön siirtymisen haastetta.

Sykli 1: Vertaiscoachingin pilotointi – ASAP-projektit (2023-24)

Ensimmäisessä kehityssyklissä toteutettiin kaksi ASAP-projektia, joissa osallistujat harjoittelivat coachingin perustaitoja ja toteuttivat vertaiscoachingia käytännössä.

Projektit koostuivat kickoff-tapahtumasta ja viidestä työpajasta, ja niiden kokonaiskesto oli noin kahdeksan kuukautta.

Työpajojen välisenä aikana osallistujat harjoittelivat coachingia sekä coachina että asiakkaana. Välitehtäviin sisältyi myös coaching-osaamiseen liittyvää itseopiskelua.

Coaching-taitojen omaksumiseen liittyvä  sisältö perustui Coaching Ajokortti® -valmennukseen, joka oli aiemmissa kehittämisprojekteissa todettu toimivaksi perustaksi coaching-taitojen oppimiselle.

Valmennuksen kalenterikestoa kuitenkin pidennettiin, jotta osallistujilla on enemmän aikaa coachingin käytännön toteutuksille.

Jo ensimmäisessä työpajassa perustettiin coaching-pyyntöjä varten WhatsApp-ryhmä ja yhteinen paikka coaching-keskustelujen reflektoinneille. Coaching-keskustelujen toteutumisia seurattiin tiiviisti koko projektin ajan.

Kaikki osallistujat suorittivat Coaching Ajokortti® -tutkinnon, mikä oli huomattava parannus lähtötilanteeseen verrattuna.

Coaching koettiin hyödylliseksi jo ensimmäisistä haparoivista harjoitteluista alkaen. Näitä reflektointiraportteihin perustuvia tuloksia on esitelty Aikuiskasvatuksen Tutkimuspäivillä 2024 (esitys-pdf) ja Työelämän tutkimuspäivillä 2024 (esitys-pdf).

ASAP-projekti ja coaching-taito koettiin haastattelujen perusteella hyödylliseksi ja sijoituksena kannattavaksi (ROI).

Kuitenkin havaittiin, että vertaiscoaching ei jatkunut projektin päättymisen jälkeen, vaikka osallistujat pitivät sitä hyödyllisenä.

Tämän perusteella seuraavan syklin keskeiseksi kehittämiskysymykseksi muodostui:

• Miten vertaiscoaching saadaan jatkumaan myös ulkopuolisen ohjauksen (ASAP-projekti) päätyttyä?

Sykli 2: Konseptin uudelleen jäsentäminen ja ASAP-kehyksen synty (2025-26)

Toisen kehityssyklin alkuperäisenä tavoitteena oli toteuttaa uusi ASAP-projekti ensimmäisen syklin mallin mukaisesti ja kehittää projektiin jatko-osa, esimerkiksi ASAP Coaching Diploma, joka kannustaisi osallistujia jatkamaan coachingia projektin päättymisen jälkeen.

Resurssisyistä tämä ei kuitenkaan onnistunut, mikä loi mahdollisuuden pysähtyä ja analysoida ensimmäisen syklin tuloksia syvällisemmin.

Ensimmäisen syklin haastatteluissa osallistujat korostivat coachingin lisäksi myös muita työyhteisö- ja vuorovaikutustaitoja, joita he olivat oppineet projektin aikana. Tämä johti ajatukseen yhdistää coaching-taitojen oppiminen laajemmin johtamiseen ja yhteistyöhön liittyviin taitoihin.

Tässä vaiheessa ASAP-projekti alkoi muotoutua ASAP Leader & Coach -ohjelmaksi, jossa coaching säilyy keskeisenä punaisena lankana mutta sitä tarkastellaan osana laajempaa asiantuntija- ja johtamisosaamista.

Syklin 2 aikana syntyi myös tutkimuksen kannalta keskeinen käsitteellinen oivallus. Coaching-keskusteluja alettiin tarkastella coachin kompetenssien kehityksen sijaan asiakkaan näkökulmasta: mitä tapahtuu ihmisessä silloin, kun coaching auttaa häntä etenemään kompleksisessa tilanteessa?

Tämän analyysin tuloksena alkoi hahmottua ASAP-kehys, joka kuvaa coaching-keskustelussa tapahtuvaa ajattelun ja toiminnan muutosta neljän toisiinsa liittyvän elementin kautta:

• Awareness – tilanteen ja näkökulmien tiedostaminen
• Structure – tilanteen jäsentäminen
• Agency – toimijuuden selkiyttäminen
• Progress – eteneminen ja seuraavat askeleet

Kehys ei kuvaa yksittäistä menetelmää, vaan jäsentää niitä edellytyksiä, joiden kautta ajattelu ja toiminta voivat edetä kompleksisissa tilanteissa.

Samalla vahvistui myös ajatus vertaiscoachingin yhteisöllisestä verkostosta, jonka avulla coaching voisi jatkua myös koulutusohjelman päättymisen jälkeen. Tätä varten alettiin kehittää ajatusta ASAP Hubista, joka toimisi vertaiscoachingin käytäntöyhteisönä.

Syklin 2 keskeisenä tuloksena syntyi siis kolme kehittämisen suuntaa seuraavaa sykliä varten:

1. ASAP Leader & Coach -ohjelman kehittäminen
2. ASAP Hub -yhteisön rakentaminen
3. ASAP-kehyksen testaaminen coachingia jäsentävänä mallina

Sykli 3: ASAP Leader & Coach -ohjelman ja ASAP Hub -yhteisön kehittäminen sekä ASAP-kehyksen testaaminen (2026)

Syklissä 3 tutkimus keskittyy näiden kolmen kehittämislinjan testaamiseen käytännössä.

Ensimmäinen kehittämiskohde on ASAP Leader & Coach -ohjelma, jossa coaching-taitojen oppiminen yhdistyy laajempiin asiantuntija- ja johtamistaitoihin. Tavoitteena on kehittää oppimisprosessi, jonka avulla osallistujat voivat omaksua riittävät coaching-perustaidot ja käyttää niitä arjen työtilanteissa.

Toinen kehittämiskohde on ASAP Hub, jonka tarkoituksena on tarjota ohjelman osallistujille myös koulutuksen jälkeen turvallinen yhteisö, jossa he voivat

• pyytää apua haastaviin tilanteisiin
• harjoitella coaching-taitoja
• auttaa toisiaan vertaiscoachingin avulla.

Syklissä 3 testataan myös ASAP-kehyksen toimivuutta coaching-keskustelujen ja kompleksisten työtilanteiden jäsentämisessä.

Tavoitteena on tutkia, voiko ASAP-kehys toimia välineenä, jonka avulla ihmiset voivat ymmärtää ja jäsentää muutosta sekä edetä tilanteissa, joissa ongelmat ovat monimutkaisia eikä valmiita ratkaisuja ole saatavilla.

6 Miksi tämä toimii?

ASAP-toimintamalli perustuu havaintoon, että kompleksisessa asiantuntijatyössä eteneminen ei yleensä esty tiedon puutteeseen, vaan ajattelun jäsentymättömyyteen. Ihmisellä voi olla paljon tietoa ja osaamista, mutta tilanteessa on liikaa muuttujia, näkökulmat ovat ristiriitaisia ja seuraava askel jää epäselväksi. Tällöin ulkopuolinen neuvo ei välttämättä auta – mutta ajattelun jäsentäminen auttaa.

6.1 Ajattelu selkeytyy vuorovaikutuksessa

ASAP perustuu siihen, että ajattelu kehittyy parhaiten vuorovaikutuksessa toisen ihmisen kanssa.

Kun omaa tilannetta sanoittaa ääneen ja sitä tarkastellaan yhdessä:

• oletukset tulevat näkyviksi
• näkökulmat laajenevat
• epäolennainen karsiutuu

Tämä ei edellytä, että toinen tietää vastauksen – riittää, että hän osaa kysyä ja kuunnella.

6.2 Rakenne tekee keskustelusta tehokkaan

Pelkkä keskustelu ei vielä riitä.

ASAP-kehys tuo keskusteluun kevyen mutta selkeän rakenteen:

• mistä tilanteessa on kyse (Awareness)
• miten sitä voidaan jäsentää (Structure)
• mikä on oma rooli ja vaikutusmahdollisuus (Agency)
• mikä on seuraava askel (Progress)

Rakenne auttaa pitämään keskustelun fokusoituna ja suuntautuneena eteenpäin.

6.3 Toimijuus säilyy ihmisellä itsellään

Keskeinen periaate on, että ratkaisut eivät tule ulkopuolelta.

Sen sijaan ihminen:

• muodostaa itse oman näkemyksensä
• tekee omat päätöksensä
• ottaa vastuun etenemisestä

Tämä lisää sitoutumista ja tekee muutoksesta kestävämpää.

6.4 Tuki on saatavilla silloin, kun sitä tarvitaan

Perinteinen ohjaus tapahtuu usein ennalta sovituissa tilanteissa. Ad hoc -tilanteissa tuki jää usein jäsentymättömäksi.

ASAP pyrkii siihen, että tuki on saatavilla arjessa:

• nopeasti
• matalalla kynnyksellä
• ilman raskaita rakenteita

Tämä on olennaista tilanteissa, joissa ongelmat syntyvät ja muuttuvat jatkuvasti.

6.5 Toiminta voi vakiintua osaksi arkea

Yksittäiset keskustelut eivät vielä riitä.

Toimintamallin tavoitteena on, että:

• avun pyytäminen normalisoituu
• toisten auttaminen tulee luontevaksi
• keskinäinen sparraus muodostuu osaksi organisaation johtamiskulttuuria

Tämä edellyttää sekä osaamista että yhteisiä käytäntöjä, joita tutkimuksessa kehitetään ja testataan.

Haluatko olla osa ASAP-yhteisöä – ja auttaa rakentamaan uutta tapaa tehdä työtä?

Tämä tutkimus ei etene yksin – vaan yhdessä niiden kanssa, jotka haluavat kehittää työtä käytännössä.

Voit osallistua joko kokeilemalla, toteuttamalla tai tutkimalla.

Kokeile käytännössä

(organisaatioille ja tiimeille)

Haluatko testata, miten vertaissparraus toimii teidän arjessanne?

Syklin 3 piloteissa:

• opitaan coachingin perustaidot ja paljon muita leadership-taitoja
• kokeillaan vertaissparrausta käytännössä ja jatketaan sitä myös pilotin jälkeen
• kehitetään ASAP-toimintamallia yhdessä organisaation pysyväksi toimintatavaksi

Sopii erityisesti, kun:

• työ on kompleksista
• päätöksenteko kuormittaa
• haluatte vahvistaa yhteistyötä

Ota yhteyttä ja jutellaan lisää!

Tule mukaan rakentamaan ja viemään tätä käytäntöön

(kumppaneille)

Haluatko olla mukana kehittämässä ja viemässä ASAP-toimintamallia eteenpäin?

Etsimme kumppaneita, jotka:

• työskentelevät valmennuksen, coachingin tai kehittämisen parissa
• haluavat olla mukana rakentamassa uutta toimintamallia
• ovat valmiita viemään sitä myös omille asiakkailleen käytäntöön

Kyse ei ole vain toteuttamisesta, vaan yhdessä kehittämisestä ja käytäntöön viemisestä. Yhteistyö rakentuu vaiheittain pilotoinnin ja käytännön kokemusten kautta.

Ota yhteyttä ja kerro itsestäsi ja tavastasi työskennellä!

Tehdäänkö tutkimusyhteistyötä?

(Tutkijoille ja eri alojen toimijoille, joita kiinnostaa tutkimuksen ja käytännön yhdistäminen)

Kiinnostaako tutkimusnäkökulma ja yhteistyö sen parissa?

Ota yhteyttä ja kerro tutkimus-intresseistäsi!

ASAP-tutkimuksessa ei etsitä vain vastauksia – vaan rakennetaan käytännössä toimivaa tapaa kohdata ja jäsentää kompleksinen työ.

Tämä on kutsu tulla mukaan kehittämään jotakin, joka ei ole vielä valmis – mutta jolla voi olla merkittävä vaikutus siihen, miten työtä tulevaisuudessa tehdään.